本報特約
企業要想在激烈的市場競爭中立於不敗之地，除了要發展生產力，還必須不斷加強企業的內部管理。而在企業的內部管理中，人是最積極、最活躍、最有潛力的資源。那麼，對於企業而言，如何調動員工的積極性這一問題就顯得尤為重要，而其關鍵就在於員工的工作成果是否能夠得到有效的考核、是否被認可。 管理大師德魯克說過，“人是企業真正的資源”。隨著科學技術的不斷進步，企業之間的競爭，無論是在形式上，還是在內容上都已經發生了很大的變化。企業之間的競爭最終抽象為人力資源的競爭。這一普遍認知促使國內外的企業在高級人才競爭上達到白熱化程度，對人力資源的開發與管理也由此受到了前所未有的重視。 一、績效考核理論研究現狀 (一)國外研究概況 在西方，根據績效考量來支付勞動報酬的思想可以追溯到16和17世紀的新教改革，而對績效考核的深入研究是源於19世紀對智力落後者和精神病人的治療需要，從此以後，該測驗成為一種測量個別差異的工具，在西方轟轟烈烈開展起來了。?涅、羅波特和拜耳(1987)等人在論述“如何建構成功的績效考核系統”時強調指出：最重要的是把握工作的本質，績效評價的目標是減少評價時的主觀性所產生的偏差。 對考核指標進行研究是自20世紀30年代開始的。聖保羅人事局的普羅布斯特在1920年提出了著名的對照評價法。第一次世界大戰期間美國陸軍採用了人物比較法(陸軍評定尺度法)，而最初主要還是用在教育和臨床診斷中的心理測驗，直到20世紀40年代和50年代才開始被心理測量學家們用來在實踐中評價求職者的“崗位適合度”，就是說，人們開始越來越重視人崗匹配。 美國人事委員會從1951年開始實行工作標版評定法；在同一時代，費拉來根和伯恩斯共同創立了關鍵事件記錄法；20世紀60年代以後，許多大公司開始運用評價中心技術，使得考核物件不僅僅是以普通員工為主，而是擴展到中高層管理人員。由於其綜合運用了測驗、面試和情景模擬技術，使測評的效果比原來更加可靠和有效。 美國學者史密斯和肯德爾於1963年提出了考核的公平性對員工的績效、組織行為、工作滿意度等起著積極的作用，面對其他一些負面行為則會起到抑制作用；美國學者布蘭茲於1965年介紹了混合標被測評注，開始重視組織背景下的績效考核研究，實際的績效考核總是在一定的組織背景下進行的。 1971年，麥爾尼斯分析了30家美國跨國公司的績效評估系統，發表了關於跨國公司財務控制系統的實證調查，指出最常用的績效評估指標是投資報酬率，其次為預算比較和歷史比較。20世紀90年代企業面臨的環境是世界經濟一體化，資訊時代來臨，金融工具、使用頻率、市場瞬息萬變，全球競爭日趨激烈。這就要求企業對原有的績效評估體系進行革命性的改革。 20世紀90年代初，卡普蘭教授和諾頓先生發明了一種名為“平衡記分法”的方法來評價企業業績。21世紀又逐漸興起了行為考核方法，就是通過觀察分析一系列關鍵行為，用關鍵行為作為要素和標準進行考核，也稱為行為觀察法。這種方法強調的是描寫工作行為而不是評價工作行為，因此，比其他方法較少受個人偏見的影響而越來越引起各國人力資源管理的重視。 (二)大陸國內研究概況 大陸國內的績效考核理論與實踐是從20世紀80年代以後才得以發展的。徐建國以企業戰略為主要導向的績效體系設計理論、馬雲飛對企業運用的三層績效管理方法，這些方法和理論對績效考核和人力資源管理的發展都是非常有益的補充。王家善、杜飛從“供應鏈”角度對業績評價進行探討的基礎上將供應鏈與平衡計分卡結合研究，提出了一種新的供應鏈效績評價方法——平衡供應鏈計分法。 司馬雲運用平衡計分卡，在企業財務、顧客、內部管理和學習成長四個方面中，補充“其他利益相關者”為一個重要方面，從而構建了“模糊綜合績效評價模型”。國內許多知名企業對績效考核工作十分重視，如海爾公司提出“日事日畢，日清日高”的企業文化，將績效考核中關鍵事件法的原理運用到公司管理工作中。目前，大陸的一些研究者和企業的實踐者日益重視企業的人力資源管理，而績效管理作為一個對員工績效進行識別、測量和回饋的過程，本身就與員工的晉升、獎懲、薪酬、發展等密切聯繫在一起，所以也無可厚非地受到了研究者和實踐者的重視。 二、大陸企業員工績效考核常用方法 大陸績效考核體系的研究起步較晚，遠遠落後於發達國家。目前，績效考核常用方法有三種：員工特徵導向評價法、行為導向評價法和結果導向評價法。特徵導向評價法是指組織衡量員工在多大程度上具有被認為是對崗位和組織重要的非常有利的特徵方法。特徵導向評價法其實面向的是員工的態度特徵，是評估員工是否具有組織所期望的一些特質。 特性法可以分為圖尺度評估法、混合標準尺度法等。行為導向評價法，是指組織為實現既定戰略目標，以工作分析結果為指導，對員工有效工作的行為進行界定，並評估員工的實際績效行為在多大程度上顯示組織預期行為的方法。一般行為法的評估技術有關鍵事件法、行為錨定等級評估法、行為觀察評估法和組織行為修正法。結果法是組織注重與組織戰略目標一致的結果作為績效衡量標準，評估員工在多大程度上實現了這些結果，通過結果的評估反映員工對組織的貢獻程度。結果法中最常用的是目標管理考核方法。 三、案例分析 阜新環宇橡膠公司是具有50多年發展歷史的多元化大型橡膠輸送帶生產加工企業，公司坐落于中國大陸遼寧阜新國家級高新技術開發區，目前已成為中國高強力輸送帶的主要生產基地。環宇橡膠公司現有員工1 339名，各類工程技術人員254名，教授級高級工程師4名，高級工程師23名，工程師75名，人力資源隊伍初具規模，並形成了一定的儲備。 (一)企業員工績效考核存在的問題 在環宇橡膠公司績效考核的實際操作過程中，由於受“和為貴”的傳統價值觀念以及人與人之間“情面意識”的影響，績效考核在企業中只是一個裝模做樣的過場，所有員工績效考核的結果都會在伯仲之間，相互拉不開檔次。例如，現在企業多以百分制打分為績效考核形式，最常見的一幕便是：99%的員工績效評分不可思議地落入了80—89分的狹窄區域。這就使得考核結果缺乏可信度，也就沒有了利用其作為進一步考核依據的必要。 環宇橡膠公司目前的考核現狀是只可以上級考核下級，而不存在下級考核上級這種“員工評議制度”。另外，環宇橡膠公司在實際的操作中，對於績效考核表的催交也十分困難，當人力資源部門向各直接主管進行催交的時候，由於不是直線領導，所以比較困難。 其實，人力資源部門在回收所有的績效考核表時，應給予各級主管相應的指導和宣傳，並進行監督。或許，各部門會遲交、逾時還一直不交，或者乾脆拒交，此時，管理階層若能協助幫忙，會比人力資源部門四處苦求來得有效得多。因此，在績效考核的實施過程中需要各部門管理層的積極配合，應改變以往的認為績效考核只是人力資源部門的職責範圍，大家各管一攤，互不相干的傳統觀念。 出於種種原因的考慮，環宇橡膠公司總經理和人力資源主管錯誤地認為，企業高層管理人員不宜考核、不易考核、不能考核。因此，在實踐中，往往只考評基層崗位，對於像總經理、副總經理這樣的高層管理職位幾乎不進行考核。環宇橡膠公司在對於如何科學確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性方面，考慮得不很周到。 一般來說，員工的績效中可評價的指標，一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，也稱任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但並不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常被稱為是周邊績效。在環宇橡膠公司現有的考核制度中，所有部門的員工都是使用同一個考核表，這是不科學的，不同員工的工作職責和工作內容是不相同的，那麼對於這些職能部門員工進行考核時，就不能夠使用同一張表格。 (二)企業績效考核體系優化設計 為提高全員對於績效考核的認識，環宇橡膠公司應從以下幾方面入手對績效考核工作進行重新定位：全面合理的績效考核指標體系設計應該是以企業發展戰略為導向、以工作分析為基礎，結合業務流程來進行的。 首先，考核指標的制定必須是在企業發展戰略的指導下，根據環宇橡膠公司的年度經營計畫，將公司的各項指標由公司到部門，由部門到個人，層層分解下去。 其次，根據個人的年度工作目標，結合各個崗位的工作內容、性質，初步確定該崗位績效考核的各項要素； 最後，綜合考慮個人在工作流程中扮演的角色、承擔的責任以及同上、下級之間的關係，來最終確定各個崗位的績效考核指標。權重的分配也就是對考核對不同側面的相對重要程度的定量分配，對各評價因數在總體評價中的作用進行區別對待；對於不同崗位、不同職能領域的員工，採取什麼樣的績效考核指標體系並沒有定論。環宇橡膠公司可以針對不同的崗位制定不同的考核指標，也可以採用具有普適性的指標體系。針對不同崗位制定不同的考核指標能提高績效考核的準確性，對員工績效表現做出客觀評價，避免有可能出現的“你好，我好，大家好”的情況發生。 結語 在對大陸國內外績效考核理論綜述的基礎上，結合常用的績效考核方法，以阜新環宇橡膠公司為例，對績效考核存在的常見問題及解決方案進行分析。（大陸國研網專供，作者：韓慕鴻） 【中央網路報】
新聞來源https://tw.news.yahoo.com/本報特約-企業管新北汐止汽車貸款天母法拍撤回理-員工績效考核問題研究-022000714.html
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